Förvaltare sitter vid rodret

Av: Sverker Sörlin

Akademiskt ledarskap är ett uttryck som jag hann bli åtminstone docent innan jag hörde. Det verkade som om vi länge levde i tron att vi klarade oss bäst utan ledarskap. Ändå hade vi förstås ett. I en sådan atmosfär av misstro uppåt var det också naturligt att ett av namnförslagen på ett nytt flervåningshus åt universitetsförvaltningen (förmultningen, som några sade) i Umeå i början av nittiotalet blev ”erektorsexpeditionen”.

Det känns nu mycket länge sedan. Akademiskt ledarskap har blivit erkänt, men det väcker fortfarande känslor. Den allmänna bakgrunden är bekant. Forskning och högre utbildning har blivit viktigare och växer i hela världen, oftast med hjälp av offentliga medel. Det gör att förväntningarna på institutionerna ökar. Allt fler bryr sig om universiteten och har (goda) skäl att förvänta sig att de också presterar.

Thatchers ande svävar över begreppet

Akademiskt ledarskap anlände på ett olyckligt sätt till vår vokabulär under nittiotalet. Begreppet kom som en del av New Public Management och, i en kritisk diskussion, som en signal om det slags klåfingrighet som i Storbritannien kallas ”managerialism” (om vilken det finns en omfattande litteratur).

Thatchers kalla ande svävade över orden och att de med viss entusiasm kom att omfattas av de krafter i näringslivet som blev allt mer intresserade av universitetens roll för tillväxten bidrog kanske inte heller till deras status bland högskolans lärare och studenter. Där har man haft lättare att omhulda principen om det kollegiala självstyret, gärna med lätt aristokratisk touche – akademin som platsen där utvalda begåvningar lämnas utan ledarskap och just därför kan välsigna världen med geniala idéer och produkter till låg styckekostnad.

Motsättningarna kring det akademiska ledarskapet har inte minskats av att de chefsutbildningar som introducerats ofta trivialiserat ämnet. Trots att det nu måste finnas tusentals människor vid svenska universitet som gått prefektkurser har jag inga tydliga förnimmelser av att nivån på ledarskapet höjts i samma grad. Det är som om något viktigt fattas.

Förvaltning i stället för ledning

Vad är då det? Jag tror att det goda akademiska ledarskapet har svårt att utvecklas i en myndighetsstruktur och att det därför ställer särskilda krav. Det brukliga i en myndighetshögskola är att i första hand göra som regelverket säger och hellre undvika att göra fel än att verkligen utveckla något till en form och fulländning som är ovanlig. Efter att under tjugo år ha arbetat med forskning om, och opinionsbildning och förändringsarbete i, högskolan är det svårt för mig att inte ha kunnat konstatera ett mönster: ”Det där kan inte vara en bra idé för den strider mot den rådande ordningen”.

Ett ledarskap som främst ser som sin uppgift att uttolka och försvara en rådande ordning är en förvaltning, inte ett ledarskap.

Det vi borde mena med begreppet är det ledarskap som utvecklar institutioner i enlighet med intressanta och konstruktiva idéer om vad universitet och högskolor är och kan vara.

Britterna ligger före

Jag har tagit starka intryck av de olika vitböcker som skrivits av ledare för de brittiska universiteten under det senaste årtiondet. De har tillkommit på eget initiativ för att ta ut ny kurs när omvärldsvillkoren förändrats och en ny och eggande tanke måste till. Ibland har ekonomiskt nödtvång tryckt på. Rektor har lett arbetet, ofta skrivit själv. Personalen har engagerats. För detta frågar man inte Whitehall eller något ministerium. Man gör det själv.

Man bör jämföra detta med de avgörande ögonblicken i svenskt högskoleväsende. Vad sker då? Ministern kallar rektorerna till Haga eller Rosenbad och klargör riktlinjerna. Alla kommer. Rektorerna åker hem och förklarar för ledningsgruppen och dekanerna, sedan informeras prefekterna och till slut förstår hela den svenska högskolan vad som gäller just nu. Det är betecknande att ”strategidokument” började skrivas av svenska högskolor när departementet begärde in dem för ett drygt årtionde sedan, inte av egen kraft.

Det som i någon mån börjat bryta detta mönster är de stora utvärderingarna, vars löpeld nu går över landet. Deras resultat ger ledningarna legitimitet att ingripa strategiskt också i vår ängsligt centralmaktsberoende struktur. Men egentligen är dessa utvärderingar ett symptom på bristen på självständighet, och bristen på ett ansvarstagande ledarskap.

Här får det goda ledarskapet vänta

Jag ser tyvärr ingen snar bättring. Remissopinionen på Daniel Tarschys autonomiutredning inger föga hopp. Den kritik som borde ha riktats mot utredaren för att han skapat en skvader som i praktiken inte kommer att kunna ge särskilt mycket mer självständighet än idag, och framför allt att han inte knutit autonomin till en verkligt eggande och nödvändig – och självständigt finansierad – vision av framtiden för svensk högskola, har praktiskt taget uteblivit. I stället präglas debatten av ängslan och oro, och av det i och för sig alldeles riktiga påpekandet – väl artikulerat av Sten Heckscher i en utredning beställd av SUHF – att en så pass modest förändring kan vi nog klara utan att lösgöra högskolan från staten. Särskilt när staten ska behålla alla pengarna och med jämna mellanrum ”förhandla” med de utfattiga högskolorna om vad de ska ägna de kommande fyra åren åt. Att kalla en sådan utpressningssituation för ”autonomi” är Orwellskt nyspråk.

Ledarskapet tycks än en gång utebli, också när det gäller det som hade kunnat bli den stora framtidsfrågan för svensk högskola. Bristen på ledarskap har för övrigt varit genomgående, från regeringen, som redan i direktiven vacklade och tövade, till utredaren som kompromissade, och ända ut på det akademiska verkstadsgolvet där man givetvis anar oråd och visligen avstår från att ta några risker om det ändå inte kan skönjas någon riktigt väsentlig förändring.

Det är icke gott nog. Akademiskt ledarskap har blivit en olycklig kombination av missriktade furirfasoner, regelrytteri och mekaniska beräkningstabeller som förväxlas med ”kvalitet”. Hur borde det vara i stället?

Det är som vanligt: det är innehållet som är det viktiga. Och innehåll kräver kunskap om alternativen. Världen har många exempel på institutioner som erbjuder fantastiska förebilder, men väldigt få av dem finns ute på den europeiska kontinent där universitetens självständighet är låg och statens hand tung och tryckande.

Mitt eget färskaste goda exempel är University of British Columbia i Vancouver som under sin rektor Stephen Toope bygger ett campus som ska vara världsledande på energi, miljö och hållbarhet och som har en andra stor vision i att göra något åt etnisk och religiös splittring. Dessutom, och just därför menar jag, är de akademiska resultaten lysande. När jag förra året hörde Toope talade inför en fylld aula med detta budskap fick han stående ovationer. Att vilja något och utöva ledarskap med en mening är möjligt.

Vi skulle kunna se 40 svenska universitet och högskolor utvecklas efter sin egenart, vi skulle kunna se dem mäta sig med det bästa i världen i sina olika roller och positioner. Vi skulle till och med kunna se liberal arts colleges blomstra. Den konstiga tanke som säger att det måste vara forskning och laboratorier överallt för att det ska vara bra undervisning är helt obelagd.

De goda undantagen

Allt är inte illa. Sakta blir det bättre. Några rektorer har på senare år utmärkt sig med att bejaka, och själva ställa sig i spetsen för, framsynta strategiska initiativ. STINT har i några år på ett berömvärt sätt tagit ledarskap på allvar när man gett svenska akademiska ledare möjlighet att stifta bekantskap med just liberal arts-traditionen. Stiftelsen för strategisk forskning har sitt Ingvar-program för framtidens forskningsledare, litet men vässat. En del av de svenska rektorernas kurser med Högskoleverket har gett nyttiga internationella impulser. Men när man kommer hem igen är man i allt för hög grad en familj av likasinnade som först och främst undrar hur kakan ska delas. Akademiskt ledarskap handlar ytterst inte om att bestämma utan om att ta ansvar för att utveckla några av de märkvärdigaste arbetsmiljöer och skapande platser som världen känner.

De goda exemplen som spirar i det tysta gör det dessutom vart och ett för sig, lysande men alltför enskilda undantag. Det borde gå att ganska enkelt göra något åt detta. Varför inte ett mer systematiskt erfarenhetsutbyte? Vem ska göra det? Högskoleverket kanske, som nog behöver tona ned sitt maskinella mätande av prestationer till förmån för en smula nyfiken markkontakt och dialog med folket på fältet? Kan SUHF ta en roll? Kanske rentav forskningsråden är intresserade? När allt kommer omkring är det akademiska ledarskapet en infrastruktur, kanske den viktigaste av alla.

När svensk autonomi anno 2009 gått på grund kanske en odling av det akademiska ledarskapet kan vara ett sätt för de ambitiösa att hantera sin besvikelse och bidra till att vi får det universitet där, som Gudmund Hernes brukade uttrycka saken, ”the action is”.

/Sverker Sörlin