EFTER DIGITALISERINGEN
RJ 2022

MÖTESSAMHÄLLET

Malin Åkerström

Riksbankens Jubileumsfond
i samarbete med Makadam förlag

MAKADAM FÖRLAG

GÖTEBORG & STOCKHOLM

WWW.MAKADAMBOK.SE

Efter digitaliseringen är Riksbankens Jubileumsfonds årsbok 2022

Redaktör: Jenny Björkman

Redaktionsråd: Nicklas Berild Lundblad, Ingrid Elam, Lisa Irenius, Sven Anders Johansson

MÖTESSAMHÄLLET

© Malin Åkerström 2022

Grafisk form: Johan Laserna

E-boksproduktion: Bulls Graphics, Halmstad 2022

ISBN för denna volym: 978-91-7655-385-5

ISSN 2000-1029

Detta verk är licensierat enligt Creative Commons Erkännande 2.5 Sverige.

För att se en kopia av licensen, besök http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/se/ eller kontakta Creative Commons, PO Box 1866, Mountain View, CA 94042, USA.

Innehåll

Förord: Efter digitaliseringen

”Jag kan inte, är på möte”

Framväxten av arbetslivets möten

Möten, möten, möten

Mötesfloran växer

Digitala möten

Mötesmoralen förändras

Gerillastrategier och mötesflykt

Trist, tråkigt och alldeles underbart

Noter och bildförteckning

Referenser och tips för vidare läsning

Presentation av Riksbankens Jubileumsfond

Förord:
Efter digitaliseringen

”Efter digitaliseringen”? Temat kan ge intryck av att digitaliseringen är något avslutat. Först var tillvaron analog, sedan digitaliserades den, och nu är det färdigt. Men rubrikens ”efter” behöver inte betyda att digitaliseringen är ett passerat stadium, och relationen mellan det digitala och det analoga är mer intrikat än man lätt föreställer sig. Trots allt har vi kanske nått en situation eller ett tillstånd där det blivit möjligt att få perspektiv på digitaliseringen, att se kritiskt och nyanserat på dess effekter och förutsättningar.

Texterna som ingår i denna box täcker innehållsligt ett stort spann men likväl rör de alla frågan vad det digitala är och vad det gör med vår tillvaro. Det handlar, i Nina Wormbs häfte, om att det som ofta framställs som en eterisk sfär av ettor och nollor bortom sinnevärlden i själva verket är ytterst resurskrävande och belastande med en mängd e-skräp som följd. Hans Ruin skriver om den paradoxala längtan efter kontroll och underkastelse som kan spåras bakom förväntningarna på AI (artificiell intelligens). Orsi Husz uppenbarar i sin tur kontinuiteten bakom övergången från en pappersbaserad identitetsregim till en digital övervakningskapitalism. Och Jesper Olsson beskriver hur binär kod infiltrerar och omorganiserar inte bara läsandet, som i ljudbokens fall, utan kulturen i stort, samtidigt som han visar att det nya alltid är mer sammanvävt med det gamla än det kan förefalla. På område efter område framstår digitaliseringens konsekvenser på så vis som dubbla, eller snarare dialektiska. Den digitalisering som utlovade enkelhet, tycks i realiteten leda till framväxten av alltmer komplexa system, menar Nicklas Berild Lundblad. Om tekniken avslöjar världen verkar den på samma gång dölja den.

I detta häfte beskriver sociologen Malin Åkerström den växande mängden möten i arbetslivet. Ironin är att mötena å ena sidan anses viktiga – möten måste alltid prioriteras. Å andra sidan tycks mötestillväxten i allt högre grad inkräkta på de kärnuppgifter de behandlar.

En förklaring till mötestillväxten är att behovet av koordination och samordning växer i ett alltmer komplext samhälle, men det verkar också finnas en lockelse i mötesformen som sådan, i kontrast till arbetet i övrigt. Digitaliseringen verkar snarast ha stärkt den här tendensen – när mötena äger rum på Zoom kan de expandera ännu mer. Men mötesinflationen framkallar också gerillastrategier, sätt att fly de möten man befinner sig på. Att vara på Facebook, surfa på nätet eller helt enkelt sköta sitt jobb under pågående möte blir naturligtvis lättare när man sitter ensam framför sin dator.

Inom organisationsteorin, noterar Åkerström, talas det mycket om strukturer, ledarskap och makt, men mindre om den form där makten utövas, ledarskapet äger rum och strukturerna blir konkreta: mötet. Hennes häfte råder i någon mån bot på det.

Redaktionen

”Jag kan inte, är på möte”

Ett rum med ett större bord, stolar och en whiteboard – många av oss känner väl igen detta som en möteslokal. Vi tar med oss våra kaffekoppar och suckar när vi går mot rummet, eftersom många möten uppfattas som trista och lätt meningslösa, även om vissa snarare är dramatiska och känslomässigt laddade. De senaste åren har vi emellertid inte alltid mötts i konferensrummet utan istället på datorskärmen hemma vid köksbordet.

Mötesplattformar som Zoom och Teams har funnits länge men de senaste årens pandemi har inneburit att dessa verktyg blivit vardagsmat för många. Och med det förändras våra möten. Sitter vi hemma kan nya deltagare infinna sig: husdjuret eller barnet vill också vara med. Men redan innan dessa mötesformer eskalerade hade digitaliseringen fått konsekvenser för vår mötes-verksamhet. Också under fysiska möten kunde mötesdeltagarna ha med sig laptops eller smarta telefoner och med deras hjälp ägna sig åt annat än dagens agenda.

Möten i olika sammanhang tillhör vardagslivet för de flesta; det kan handla om föreningar, utbildningar eller arbetet. Ofta är det besluten som tas (eller inte tas) under möten som studeras i vetenskapliga sammanhang, mer sällan själva mötesformen som ett socialt fenomen. Ändå utgör möten en självklar del av mångas arbetsdagar. När man säger ”jag kan inte, är på möte” behövs ingen ytterligare förklaring, man måste inte berätta vad mötet handlar om eller vilka man ska möta. Mötesformen i sig är något vi inte reflekterar över.

Samtidigt är möten centrala i en stor del av arbetslivet och även om vissa verksamheter är mindre mötestäta upptar möten en allt större del av vår tid. Man kan alltså fråga sig: Varför denna utbredda mötesflora? Och hur har möten förändrats över tid och påverkats av den allomfattande och genomgripande digitaliseringen?

Framväxten av arbetslivets möten

Möten har naturligtvis alltid funnits. Det finns beskrivningar av möten i den klassiska litteraturen: i Iliaden, i Kung Lear och i de isländska sagorna. Sagorna är fulla av ritter till möten där förhandlingar sker – det är helt enkelt mötena som skapar staten. Den nederländske socialhistorikern Wilbert van Vree skildrar möten utifrån berättelser, tavlor och framför allt historiska källor. Handböcker från Erasmus råd i det tidiga 1500-talet till nutidens manualer ges ett särskilt utrymme när van Vree beskriver kraven på mötesetikett. Mötesformerna och deltagarnas uppträdande måste, hävdar han, undersökas i relation till samhällets civilisationsprocess. Medan man tidigare i historien oftare använt våld för att lösa konflikter tog formella möten med förhandlingar mellan parterna över rollen som konfliktlösare allteftersom parlamentarismen bredde ut sig i 1700-talets England.

I van Vrees bok Meetings, Manners and Civilization (1999) tecknas utvecklingen från ”lägereldsmöten” till medeltida ting, militära råd, hovens möten, parlamentariska möten och våra dagars affärs- och arbetsmöten. Under 1500- och 1600-talet då europeiska stater med absoluta monarkier började få vålds- och skattemonopol behövde monarkerna rådgivare med kompetenser att väga för- och nackdelar och kunna planera på lång sikt, med större självkontroll och förmåga att reglera egna känslor. När så småningom olika parlamentariska församlingar under 1700- och 1800-talet i Europa får allt större beslutanderätt istället för mer eller mindre enväldiga monarker, formaliserades mötena alltmer. Parallellt med denna utveckling pågick industrialiseringen och urbaniseringen. I samband med dessa omvälvningar ökade kraven på en demokratisering av samhället, vilket i förlängningen gav upphov till en rad folkrörelser. Utvecklingen innebar att människor som var mötesovana nu fick lära sig den formella mötespraktiken. Folkrörelserna började därför arrangera särskilda kurser för medlemmarna som handlade om regler, protokoll och mötesteknik.

I takt med krav på att politiken ska lösa allt fler problem inom utbildning, sjukvård, försäkringar, med flera områden, har det etablerats organisationer där möten är en del av arbetet. Det kan handla om relationer mellan stat, regioner och kommuner, men också mellan olika typer av organisationer som arbetsgivare och fackförbund, vårdgivare och patientorganisationer. Behovet av koordination, samordning och samarbete mellan och inom organisationer används av många forskare som en förklaring till det tilltagande antalet möten i vårt samtida samhälle.

Möten, möten, möten

Även om det är svårt att mäta exakt visar flera uppskattningar att den tid som tillbringas i arbetslivets möten tilltagit drastiskt. Organisationsforskarna Steven Rogelberg, Cliff Scott och John Kello visar att chefer i USA under perioden 1960–1980 har dubblerat den genomsnittliga tid de tillbringar i möten. Framför allt gäller det ökande mötesdeltagandet chefer och tjänstemän, men även hela yrkeskategorier som poliser, vårdpersonal och lärare har fått erfara den expanderande mötespraktiken, vilket diskuterades av de svenska statsvetarna Anders Forssell och Anders Ivarsson Westerberg i boken Administrationssamhället (2014), som blev något av en bästsäljare.

Det finns naturligtvis flera förklaringar till expansionen. En handlar om att antalet möten ökar därför att allt fler människor involveras. Bakgrunden står att finna i en alltmer utbredd demokratiprocess. Politiska och ideologiska ideal om öppenhet och delaktighet har översatts till lagar och regler om olika anställningskategoriers och intressens representation i exempelvis styrelser. På många arbetsplatser hålls också möten utöver dessa regelstyrda representationer för att förankra, tolka och konkretisera förslag till en ny policy eller olika förändringar i organisationen. I en studie publicerad i Mötesboken: Tolkningar av arbetslivets sammanträden och rosévinsmingel (2019) följde jag och mina forskarkollegor med hjälp av etnografiska fältobservationer, kvalitativa intervjuer och ”kalenderintervjuer” (de intervjuade berättade om möten utifrån sina kalendrar) mellanchefer i vitt skilda organisationer. En avdelningschef på ett ungdomshem förklarade att det var ”många möten just nu”.

… det är mycket riktlinjer som kommer, det är mycket saker som trycks ned som vi ska göra och för att man ska kunna utföra dom så bör vi kanske sitta ner i ett möte för att kunna ta fram, hur ska vi kunna lyckas klara av det här, och vilka resurser behöver vi? Och det går ju åt då nån timme där. Så kanske man måste sätta fler möten på det och så är det några såna här grejer som trycks ned. Så det … det … det blir mycket. Sen ska man ju träffas med olika grupper: ledningsgrupper, och det är föreståndarna, och det är allting …

Riktlinjerna behöver tolkas. De anställda får därför sätta sig ner i möten. Det som ska utformas är (i detta fall liksom i många andra) ett nytt dokument med lokala riktlinjer och policyer. Och det räcker inte med ett möte; intervjupersonen ovan förklarar att de måste ”sätta fler möten” om samma ärende, som involverar fler kategorier av anställda. Att kalla olika parter till ett möte för att tolka en ny reglering eller policy är idag ett självklart sätt att fatta beslut. Förr var det istället färre möten, men en mer hierarkisk struktur, där chefen helt enkelt bestämde hur det skulle se ut.

I ett annat forskningsprojekt, ”Administrationens egendynamik”, ville vi undersöka hur administration faktiskt kan te sig lockande trots de vanliga klagomålen över byråkratins dokument och möten. Vi följde det dagliga livet på ungdomsvårds-institutioner, några sjukvårdsavdelningar och socialförvaltningsenheter samt ett projekt med gränspoliser i Baltikum. Även i dessa fall använde vi oss av etnografiska metoder och samtals-intervjuer. Vår egen akademiska erfarenhet kunde dessutom infogas i datamaterialet, eftersom möten också är en del av den akademiska vardagen. Resultaten redovisade vi i boken Hidden Attractions of Administration (2021).

Det var tydligt att om nya personalkategorier kallas till möten ger det upphov till nya möten – oavsett om det finns formella krav bakom kallelsen eller inte. Olika underkategorier, som exempelvis fackliga representanter, har möten med sin egen kategori eller organisation inför huvudmötet, förmöten initieras och ibland krävs ”eftermöten” med olika grupper för att informera om vad som sagts eller för att förklara beslut. Organisationer med många och specialiserade anställda kräver helt enkelt koordination som sköts via möten. Sjukvården är ett bra exempel. Personal träffas i ”team” för att delge varandra information om en patient. Där finns dessutom koordinatorer för att ”säkra vårdkedjan” eftersom patienter undersöks på olika avdelningar, rehabilitering ska arrangeras, anhöriga kontaktas och kanske ska även kommunen engageras för omsorg eller äldrevård.

Digitalisering

En annan förklaring till att mötena ökar är den alltmer genomgripande digitaliseringen av kontoren. Digitaliseringen var tänkt att underlätta, men samtidigt kräver den möten, inte minst för att förklara de nya systemen. Nya digitala system uppgraderas eller ersätts ständigt och anställda fyller i olika system för att begära semester, kräva resekostnadsersättning och själva digitalt utföra andra administrativa rutiner.

Tekniken har också inneburit att i många organisationer har administratörer tillgång till medarbetarnas digitala kalendrar. De kan därmed helt sonika boka in möten utan att fråga sina kollegor i förväg. För organisationen har det fördelen att verksamheten kan koordineras. De digitala kalendrarna möjliggör en ömsesidig synlighet. Mötesdisciplinen kan dessutom övervakas eftersom alla kan se varandras mötestider och vilka som kommer eller uteblir.

De anställda kan emellertid utveckla egna strategier om de upplever att arbetstiden blir alltför mötestät eller övervakad. I flera organisationer som jag och mina kollegor studerat uppgav våra intervjupersoner att de skrev in påhittade akronymer, som PT eller ETF i kalendrarna. PT stod för ”personlig tid” och ETF för ”egen tid att förfoga”. Gerillastrategierna blockerade administratörernas möjligheter att boka in medarbetarna och köpte dem därmed egentid.

Samverkan

Ytterligare en aspekt som bidrar till en expanderande mötespraktik är den idag så omhuldade samverkan mellan myndigheter, föreningar eller näringsliv. Syftet med samverkan är inte sällan att förhindra att viktiga frågor ”faller mellan stolarna”. Detta är angeläget, men ökar mötestätheten. Många samverkansinitiativ består faktiskt helt av möten. För att få den eftersträvade samverkan till stånd bildas tillfälliga organisationer, ibland i form av projekt, där olika institutioner ska samarbeta. De provisoriska, nya organisationerna har sällan egna byggnader eller egen personal. Istället ges de identitet genom ett namn, samt via möten. Det är i flera av de fall vi studerat just genom möten som hela verksamheten organiseras och planeras. Den nya organisationen kräver inledningsvis ett antal möten, då positioner ska befästas, intressen bevakas och representanterna lära sig villkoren för de olika moderorganisationerna. Dessutom måste deltagarna ofta också delta i moderorganisationens möten och på så sätt ökar även antalet möten för de enskilda medarbetarna.

Låt mig ta ett exempel på hur samverkanskraven kan bidra till en accelererande administration. För drygt ett decennium sedan tillkom nya föreskrifter i den svenska hälso- och sjukvårdslagen (SFS 1992:763) och socialtjänstlagen (SFS 2001:453), som föreskrev att kommuner och regioner måste ingå avtal om samarbete kring de personer som vårdades både av kommunen och regionen. Avtalet resulterade i att en så kallad SIP (samordnad individuell plan) skulle upprättas för de patienter eller klienter som ansågs behöva detta. Dokumentets syfte var att klargöra vilka av de involverade institutionerna som ska göra vad och när det ska göras. Det finns inte en fast mall för SIP utan alla organisationer kan konstruera sådana dokument utifrån sina egna ändamål.

Enkelt och ändamålsenligt – så var tanken. Men inte nog med att SIP-dokumentet genererade 100-sidiga instruktionsböcker, videor, kursböcker och så vidare, det krävde också möten. Att vårdgivare träffar patienter och klienter är en sak, men dessutom började det organiseras möten mellan de olika vård- och omsorgsorganisationerna. Vid dessa möten mellan till exempel socialtjänsten och skolverksamheten kunde det ställas grundläggande frågor som: Vad är SIP egentligen? Vad är syftet? Man ville helt enkelt styra upp hur alla inblandade skulle ”tänka om SIP”.¹

Det finns en lång rad nya yrkesgrupper inom tjänstemannaskrået som delvis skapats till följd av de nya samverkansupp- dragen och som ofta organiserar sin arbetstid genom just möten. Vi har koordinatorer i flera verksamheter men också projektledare, samordnare, controllers, kommunikatörer och strateger. Det är yrkesgrupper vars uppgifter till stor del bygger på möten och sammankomster. De agerar via möten och genom att sammankalla andra till möten, lägga fram planer, diskutera dessa och kanske skapa nya arbetsgrupper, som i sin tur kallar till nya möten. Ibland skapar dessa nya yrken karriärmöjligheter inom samma organisation. Socialstyrelsen kräver numera att regioner och kommuner har ett ”ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete”, vilket gett upphov till nya yrkesbeteckningar. Teres Hjärpe, forskare vid Socialhögskolan i Lund, observerar i en nyutkommen etnografisk avhandling om socialt arbete hur hon mötte socialarbetare som blivit kvalitetsutvecklare, strateger, planeringssekreterare, metodutvecklare och så vidare. De var fortfarande anställda av samma arbetsgivare men nu upptagna med att skriva rapporter samt att delta – och dra in andra tjänstemän – i möten. Det de inte längre gjorde var att träffa klienter.

Här har något hänt. Socialarbetare var tidigare ett yrke där man framför allt mötte klienter. Idag kan det för en del snarare vara ett yrke då man sitter i möten med andra inom samma eller liknande yrkesgrupper eller rapporterar från möten framför en skärm. I vissa fall har mötena till och med blivit så många att kommuner använder sig av AI-system för att underlätta hanteringen och beslutsfattandet.

Mötens lockelser

Samtidigt finns något lockande i att syssla med pappersgöra och träffa kollegor i olika sammanträden, snarare än klienter. Även om många nyanställda får gå på möten som bestämts uppifrån, som i exemplet från Socialstyrelsen, eller ställs inför en färdig mötesstruktur, vilket antropologen Renita Thedvall studerat vad det gäller EU-tjänstemän, kommer initiativen till nya möten inte sällan underifrån.

Möten genereras ibland av en egendynamik. Begreppet är hämtat från 1800-talssociologen Georg Simmel. Han ansåg att många sociala fenomen inte kunde förklaras i form av ett enkelt orsakssamband. Istället fanns olika självförstärkande mekanismer inom ett fenomen eller fält. Ett av hans exempel var klädmodet, som drivs av innovation, men sedan imiteras, vilket leder till att modet vattnas ur och så småningom leder till en ny innovation. En liknande mekanism kan urskiljas i administrationens egendynamik, vilken pendlar mellan upplevd ordning och oordning, som vi diskuterat i vår bok om administrationens dolda lockelser. Människor i organisationer vill ha ordning, men de vill också ha frihet. Denna kan i sin tur orsaka en upplevd oordning, vilket kan föda krav på möten där arbetet stramas upp. Demokrati är högt värderat, folk vill säga sitt – därav olika arbetsplatsmöten, men det får inte bli för mycket. Många och långa möten kan leda till oordning. Medarbetare vill ha beslut och formella regler, men besluten ska kunna kritiseras och ge utrymme för visst spelrum – därav nya arbetsplatsdiskussioner. På detta sätt kan mötens egendynamik drivas ”underifrån”.

Ett exempel när möten ingår i en sådan självförstärkande administrativ spiral kan hämtas från ett större statligt ungdomsvårdsprojekt för unga som var involverade i kriminalitet eller missbruk, något jag diskuterar i artikeln ”The merry-go-round of meetings” från 2019. Den administrativa spiralen kunde iakttas på flera plan, men förstärktes av konflikter mellan olika parter. I projektet anställdes samordnare eller koordinatorer, som skulle hålla nära kontakt med ungdomarna och deras familjer. Projektet blev trots detta mer och mer administrativt inriktat. Koordinatorerna valde att tillbringa mer tid i olika möten med andra yrkesverksamma och allt mindre med ungdomarna.

Dessutom engagerades koordinatorerna i något som skulle kunna kallas en dokumentkamp, som ofta utspelades under möten med de samverkande parterna (representanter för socialtjänsten och personal på olika ungdomshem). Koordinatorerna lanserade nämligen ett eget dokument, ”Överenskommelsen”, som skulle identifiera de berörda parternas ansvar. Redan tidigare hade emellertid socialtjänsten sin vårdplan och ungdomshemmen sin behandlingsplan. Dessa dokument räckte, ansåg de. Introduktionen av ”Överenskommelsen” ledde därmed till oklarhet om vilket dokument som gällde. Kort sagt: det nya skapade viss oordning. Kampen om dokumenten genererade därför möten där man försökte bringa ordning. Detta lyckades dock inte eftersom varken de nya koordinatorerna eller andra äldre yrkesgrupper gav med sig. Konflikten förde i sin tur med sig andra konflikter som också ledde till möten – för vem var det som skulle skriva ”Överenskommelsen” och i vilket skede under projektet skulle den formuleras?

Projektet var inget undantag. Flera svenska studier vittnar om liknande mekanismer. Anna Meuwisse, forskare i socialt arbete, diskuterar fenomenet i artikeln ”Projektets dolda funktioner” (1996), om socialarbetare som tröttnade på gräsrotsarbetet i förorten – något de själva hade argumenterat för – och sökte sig tillbaka till kontoren. Samhällsvetarna Marie Carlson och Bengt Jacobsson diskuterar i artikeln ”Tvärsektoriell samverkan i policy och praktik” från 2007 ett projekt där flyktingar skulle vara delaktiga när förslag på åtgärder diskuterades, men trots ambitionerna förpassades flyktingarna snabbt till sidlinjen medan de professionella tog över ordet i konferensrummen.

Man kan alltså fråga sig hur det kommer sig att möten med kollegorna kan ta så mycket tid när de inte bara riskerar att öka konfliktnivån, utan också tar tid från kärnuppgifterna, i dessa fall möten med klienter. En möjlig attraktion är att klienters problem kan vara svårbestämda och lösningarna otydliga. Ingen vet riktigt vilka konsekvenser olika åtgärder får under en begränsad period. Möten med andra professionella erbjuder istället en bekant och välkänd ritual.

Betraktad som gemensamhetsskapande rit fyller mötet en funktion utöver de utåt sett rationella, som att fatta beslut, enligt organisationsforskaren Edward Peck. Dessutom kan, som i fallet med ungdomsvårdskoordinatorerna, själva kampen ha sin lockelse. Mötena blir till arenor där saker och ting ”händer” och ställs på sin spets: en social form där man kan vinna eller förlora. Arbetet med klienterna är svårare och mer nedslående.

Mötesfloran växer

När mötena blivit allt fler och en allt viktigare form för arbete har de också differentierats och namngivits, vilket illustreras i figuren till vänster. Avdelningschefen på ungdomshemmet som jag nämnde ovan räknar upp följande möten under en vanlig novembermånad när vi tittar igenom hans kalender:

Nationella avdelningsföreståndardagar, säkerhetsgruppen, rehabmöten, fackliga möten, ledningsgruppsmöte, måndagsmöte, veckoplaneringsmöte, schemaplaneringsmöte, checka-av-möte, jobbintervjumöte, avlämningsmöte, kollegium-möte, socialtjänstmöte, behandlingskonferens, brukarforum, möte med Specialfastigheter, lönemöten, interna möten och externa möten.

Många av dessa möten återfinns i de flesta organisationer, såsom ledningsgruppsmöten, lönemöten och fackliga möten. Andra vittnar om att avdelningschefen ägnar sig åt en specifik verksamhet: behandlingskonferens och brukarforum. Inom den statliga ungdomsvården där vår intervjuperson arbetar finns exempelvis inskrivningsmöte, behandlingsmöten och utskrivningsmöte, som ingår i institutionernas organisering av vård och behandling.

Det som dessutom ska noteras är hur möten strukturerar och ordnar verksamheter genom en återkommande rytm: veckomöten och måndagsmöten. Schemaläggningen är till och med förlagd till ett specifikt möte. Inte sällan ingår möten i olika möteskedjor, som är kopplade till den möteskalender som bidrar till att skapa själva organisationen. Benämningar som uppstartsmöte indikerar att ett möte bara är början på en lång rad möten (avstämningsmöten, uppföljningsmöten och avvecklingsmöten).

Mötesbranschen

I takt med att möten alltmer kommit att organisera det moderna yrkeslivet har det växt upp en hel sektor, en mötesbransch, som enbart ägnar sig åt att göra möten mer givande och roligare. Dess samlande organisation heter Svenska möten och de ger tips och råd om hur möten kan organiseras för att upplevas som meningsfulla. Ledord som effektiva möten förekommer, men lika vanligt är att möten ska vara flexibla och kreativa: den emotionella upplevelsen av möten ses som väl så viktig för organisationens framgång, enligt sociologen och tjänsteforskaren Erika Andersson Cederholm i en analys av den svenska tidskriften Meetings International.

De som hör av sig för att få hjälp med att arrangera ett möte kan få tips på olika typer av möten. ”Utomhuskonferenser” är den senaste trenden. Dessa kan ses som en respons på att de digitala mötena ökat under pandemin. Att träffas utomhus kan då vara ett lockande alternativ. Mötesarrangörer kan också få information om hur ett ”promenadmöte” ska organiseras. Förutom de vanliga råden att vara väl förberedd med agendor och skriftliga underlag som delats ut i god tid, ska arrangörerna vid promenadmöten dela upp sällskapet i grupper om 2–3 personer, gärna sådana som inte känner varandra, och informera om att ha bra promenadskor. Om anteckningar inte kan noteras på papper kan de talas in på mobiltelefon.

Tar man in på ett hotell för ett mer klassiskt mötesevenemang upplyser Svenska möten om att möblering och rumsstorlek kan vara viktigt. Organisationen erbjuder kunderna goda råd och så kallade mötestjänster, men även faktiska anläggningar där man kan hålla möten: lokaler med biosittning, styrelsesittning, öar och stolar i cirklar.

En ny vokabulär har skapats för att förklara och organisera mötena. I ett stort, centralt beläget hotell i Malmö erbjuder organisationen ”mötesrådgivare” som de som vill kan anlita på plats för tips och råd. Just detta hotell har dessutom lokaler som är anpassade till olika möten och har engelska benämningar: Ballroom, Flexible, Learning, Purpose, Achieve, Energy, Creative, Inspiration, Inclusion, Dialogue … Presentationerna av lokalerna (som i huvudsak är på svenska med ett och annat engelskt ord) kan låta så här: ”Energy är utformat för möten där energi och kreativitet är viktiga aspekter för ett lyckat möte. Här finns 8 ergonomiska snurrfåtöljer som supporterar mötesdeltagarnas energinivå och inbjuder till rörelse och engagemang.”

Branschen härbärgerar därtill olika typer av konsulter som kan erbjuda tips på lite annorlunda mötesformer. Ibland är deras förslag kopplade till generella managementkoncept, som den så kallade lean-modellen, som ursprungligen lanserades av bilfabriker.² Exempel på sådana annorlunda möten är ”stå upp-möten” och ”tavelmöten”. Det senare samlar anställda framför en whiteboard för att gå igenom varje anställds resultat inom sin verksamhet, som hur många aktiviteter de haft, hur många patienter de träffat under veckan eller hur många ärenden som avslutats. Det kan handla om förskoleverksamhet, sjukvård eller socialtjänst – alla verksamheter kan hanteras enligt samma managementsystem.

Digitala möten

En ny typ av möten som fått ett dramatiskt genombrott på grund av covidpandemin är de digitala mötena, där det växt fram en flora av företag som specialiserar sig på både rent digitala möten och så kallade hybridmöten, där deltagare finns med både framför skärmen och i rummet. En illustration av hur mycket de digitala mötena ökat är företaget Zooms stigande försäljning under pandemiåret 2020. Zoom, som alltså är ett av de företag som tillhandahåller en programvara för digitala möten, ökade sin försäljning under fjärde kvartalet 2020 med 370 procent jämfört med samma period 2019.³

I en alltmer fragmenterad värld, där många arbetat hemma, terapeuter mött sina klienter på distans och elever och studenter undervisats via skärmar, har de digitala mötena hållit verksamheterna vid liv. Frågan är om denna nya mötesform håller i sig. Det till en början påtvingade distansarbetet har uppskattats av många medarbetare. Vissa företag har upptäckt att det går lika bra att låta personalen arbeta hemifrån. Google planerar att möjliggöra för de anställda att fortsätta med detta åtminstone två dagar i veckan medan andra stora företag i samma bransch, som Facebook och Twitter, tänker låta de anställda distansarbeta på heltid.

Det finns fördelar med digitala möten. Resor till och från arbetet kan sparas in och människor som befinner sig långt från varandra kan träffas enkelt. Men digitala möten är annorlunda. Deltagarna kan till exempel inte se varandras kroppsspråk, och därmed blir det svårare att respondera på varandras inlägg. Redan i slutet av 1990-talet då större företag försökte introducera video- och telefonmöten konstaterade språkforskarna Francesca Bargiela-Chiappini och Sandra J. Harris att möten på distans inte minskade behovet av vanliga möten. I boken Managing Language: The Discourse of Corporate Meetings från 1997 påpekar de att möten ansikte mot ansikte, live-möten, tvingar deltagarna att fokusera. I de studier som jag och mina kollegor gjort, som refererats ovan, har vi sett hur anställda kan sucka när de är på väg till ett möte, men väl där bli involverade och livfullt argumentera för saker och ting. Under digitala möten händer detta sällan.

En annan aspekt av de digitala mötena är att de demokratiska processer som vi vanligen premierar på möten delvis sätts ur spel. I en artikel i tidskriften Economist (5 juni 2021) hävdar författarna att de brittiska parlamentsledamöterna under den period då parlamentet var stängt på grund av pandemin fick mindre inflytande. Det var exempelvis svårare att göra spontana inlägg under debatter. Framför allt minskade parlamentarikernas informella möjligheter att påverka ministrar genom korridorprat eller andra slumpmässiga kontakter inför eller efter möten. I våra intervjuer med svenska chefer har några uttryckt oro för att gensvar, frågor, inlägg eller motstånd inte luftas på personalmöten som sker på plattformar som Zoom eller Teams. Detta menar de beror på svårigheten att göra spontana inlägg – den person som talar måste avisera det och kommer sedan att prata för en tyst, eller kanske snarare stum, publik. Oavsett vad det beror på anser vissa av de intervjuade cheferna att det är ett problem för arbetsplatsdemokratin.

Mötesmoralen förändras

Kopplat till dagens arbetslivs många möten finns ett antal normer, en mötesmoral. Den innebär bland annat att vi bör gå på de möten vi är kallade till och att vi inte ska lämna dem innan de är slut. Gör vi det får vi tyst tassa ut med ett ursäktande leende. Under mötet förväntas vi inte prata förrän vi fått ordet, inte prata för länge samt vara fokuserade på andra som talar.

För att illustrera att denna mötesdisciplin inte är något av naturen givet kan vi göra ett historiskt nedslag. Den tidigare nämnde socialhistorikern van Vree har beskrivit hur möten kunde gå till under 1500-talet. Det handlar om när holländska protestantiska provinser gjorde revolt mot den katolske kung Filip II från Spanien. Aristokratin drog sig tillbaka och städernas borgare tog med viss tveksamhet över styrningen av landet. De bildade kommittéer och styrelser som träffades i lador eller samlingsrum dit folk kom och gick lite som det passade. Alla som var kallade dök inte upp. För att förbättra deltagandet enades man om en ”Code of Order of the States of Holland”, där det bestämdes att också de som inte var närvarande vid ett specifikt möte skulle vara bundna av besluten som fattades. Det fungerade därtill som en påtryckning på dem som avvek för tidigt. Ett timglas användes för att mäta sen ankomst och beroende på hur sen man var fick man olika bötesbelopp. Fackföreningslika sammanslutningar som Glass-Makers’ Society, grundad i England 1755, beslöt att använda sig av liknande strategier för att disciplinera medlemmarna. Också här fick de som inte deltog böter, liksom de som inte höll tyst då de ombads göra det.

van Vree diskuterar hur det han kallar för de tidiga ”parlamentariska mötena” som var ganska oregerliga så småningom övergick till en sorts affärsmötesstil när mötena professionaliserades. I de handböcker han studerat ser han hur den moderna möteskulturen växte fram. Denna kultur var återhållet disciplinerad och byggde på saklighet. Känsloyttringar skulle undvikas och ordförandens roll var att vänligt men bestämt inte bara sköta agendan, utan också se till att mötesdeltagarna uppförde sig enligt den ceremoniella mötesordningens krav.

En pensionerad högt uppsatt universitetstjänsteman berättar i de studier vi har gjort om sin ungdoms universitetsstyrelsemöten. Det var under sent 1950-tal och statusmarkeringarna var tydliga genom placeringen: ”Professorerna satt vid ett långt, stort bord. De var inte fler än att alla fick plats. Och bakom dem satt lektorerna.” Han fortsätter:

På översta nivån i det stora konsistorierummet, där satt alla ledamöter och de hade namn på stolarna.

Intervjuaren: Som Svenska Akademien (skratt)?

Tjänstemannen: Ja, just det. Och som föredragande fick man stå allra längst ner. Då fick man börja med invokation: ”Magnificus rector”… Man skulle alltid börja så. Och sen skulle man dra sitt ärende, med hög och klar röst. Och sen fick man gå.

När tjänstemannen en bit in på 2000-talet närmade sig sin pension fick han ett uppdrag som innebar att han återigen arbetade med universitetsstyrelsen. Vid denna tidpunkt satt nästan alla med sin laptop framför sig vid sammanträdesrummet. På frågan om förändringar säger han:

Om man går in i ett sammanträdesrum nu för tiden så sitter nästan alla med en laptop. Det var fullständigt otänkbart [förr] att man skulle ha något annat än sina handlingar med sig. Eller att man skulle kunna hålla på med sin laptop, och till och med sitter och mejlar till varandra. Man kan till och med sitta och göra upp hur man ska rösta via laptopen.

Intervjuaren: På sittande möte mejlar man varandra?

Tjänstemannen: Ja. Att kommunicera på det sättet för att veta hur man ska göra. Och när jag såg det till att börja med trodde jag nästan inte mina ögon. Och de hade rätt stor uppmärksamhet mot laptopen och inte på den som [talar], inte på själva sammanträdet.

Att inte fokusera på själva sammanträdet betydde för tjänstemannen att uppmärksamheten inte riktades mot de närvarande. Fortfarande krävdes dock att man följde agendan, lyssnade på ordföranden och följde mötets oskrivna regler. Nya tekniska verktyg, som datorer och telefoner, har förändrat den struktur som fanns förr. Med digitala hjälpmedel kastar också dessa tjänstemän virtuella lappar genom rummet, rör sig i digitala världar och gör upp om hur det ska röstas.

Pandemin har emellertid inneburit att man inte bara under mötet använder sig av digital teknik utan att möten i sin helhet hålls i digital form. Det har förändrat hur vi agerar under möten. Statsvetaren Elsa Hedling har studerat hur makthavare arrangerat sina möten under pandemin och kan visa att de digitala mötena har förändrat hur diplomater ser på rekvisita och liknande, som tidigare skulle vara så neutral som möjligt. I brist på uttalade regler kring vett och etikett började många diplomater framhäva sig själva och sina egna nationer. Bland annat kunde Hedling se hur antalet flaggor olika diplomater visade upp samvarierade med landets BNP.

Ibland vill emellertid organisationer disciplinera och ström-linjeforma sina medarbetares uppförande och slå fast nya regler och normer för hur man får bete sig på olika möten. Här är ett exempel från University of Pittsburgh (från 26 mars 2020), men det finns otaliga liknande från svenska företag och myndigheter:

•  Placera kameran korrekt
Om du väljer att använda en webbkamera, se till att den är i en stabil position och fokuserad i ögonhöjd, om möjligt. Att göra det bidrar till att skapa en mer direkt känsla av engagemang och samspel med andra deltagare.

•  Begränsa distraktioner
Du kan göra det lättare att fokusera på mötet genom att stänga av aviseringar, stänga eller minimera appar som körs och stänga av ljudet på din smartphone.

•  Undvik multitasking
Du kommer att följa diskussionen bättre om du avstår från att svara på e-postmeddelanden eller sms under mötet och väntar med att arbeta med PowerPoint-presentationen tills mötet är slut. (min översättning)

Även här handlar de moraliska uppmaningarna om att få deltagarna att fokusera på själva mötet, något tjänstemannen ovan uppfattade som en brist när universitetsstyrelsens medlemmar var upptagna av sina laptops.

Uppenbarligen inbjuder det digitala mötet till viss ouppmärksamhet. Att rikta kameran rätt är inte bara ett tekniskt tips, utan ett sätt att skapa ett engagerat samspel med andra – något som ofta inte behövs om man sitter i samma rum.

Andra tips – internet är fullt att sådana om man söker på digitala möten och etikett – snuddar vid äldre tiders etikettråd. Det handlar om sådant som klädsel (att inte ha på sig pyjamas eller mjukisbyxor) och att inte äta under ett möte (det kan vara distraherande att se någon i närbild slurpa i sig spagetti). Dessutom ska det virtuella mötesrummet arrangeras (och då bör exempelvis tvättkorgen som skymtar bakom mötesdeltagaren flyttas undan).

Även om det gammaldags ”sammanträdet” med högtidlig inramning och ordförandeklubba är alltmer sällsynt i svenskt arbetsliv, ska mötesformen fortfarande helgas.

Gerillastrategier och mötesflykt

Den digitala tekniken innebär också en möjlighet att samtidigt befinna sig på mötet och undvika detsamma. Det handlar om det som den tidigare nämnde tjänstemannen i en svensk universitetsstyrelse betraktade som grova etikettsbrott eller till och med mötesflykt. Under möten som hålls i en och samma lokal kan laptops och smarta telefoner tillhandahålla en flykt från det som uppfattas som meningslöst – oavsett om det gäller en punkt på agendan eller hela mötet. Den som smiter digitalt kan passa på att smygjobba eller roa sig och fokus kan växla mellan mötet och något som förmedlas via internet.

Under flera av de personalmöten vi studerat har några deltagare placerat sig en bit ifrån ordföranden och ägnat sig koncentrerat åt sina bärbara datorer. När vi i efterhand frågade dem vad de gjorde visar det sig att någon ägnade sig åt sociala medier, medan andra på olika sätt smygjobbade. Att besvara privata sms eller engagera sig i Facebook och Instagram är klandervärt. Men mötesflykten behöver emellertid inte ses som något fel eller göras i smyg. Vid en föreläsning jag höll om arbetslivets möten för mellanchefer från en medelstor svensk kommun menade en av åhörarna att det var helt rimligt att man ägnade sig åt annat under delar av ett möte. När mötesagendan tog upp sådant som inte rörde hennes frågor eller kompetens var det bättre att besvara e-post.

Med de digitala mötenas intåg kan man befinna sig både i ett fysiskt och digitalt rum, eller till och med flera digitala rum under ett möte. Det förekommer att man har överlappande digitala möten. Lisa Kleinman, amerikansk forskare i informatik, studerade för drygt tio år sedan hur anställda på ett mjukvaruföretag agerar under möten. Hon visar att mötesflykt under vissa betingelser kan uppfattas som legitimt. Det handlar framför allt om att mejla och sms:a. De normer som reglerade detta handlade om hur sammanhållna grupperna var, om mötets upplevda relevans och om huruvida någon med prestige var närvarande. Medarbetarna ”multitaskade”, som mötesflykten ofta benämndes, genom att samtidigt som de befann sig på ett fysiskt möte parallellt skriva eller läsa e-post eller att skicka sms. Detta var inte klandervärt om det gällde interna möten och så länge man inte skrev dokument eller sökte information. Om däremot inbjudna utanför gruppen ägnade sig åt annat än de deltagande på mötet uppfattades det som oförskämt och störande.

Normerna kring att splittra fokus och ägna sig åt parallella verksamheter, att ”multitaska”, under ett möte kanske håller på att förändras. En undersökning visar på dramatiska åldersskillnader beträffande hur olika åldersgrupper ser på användningen av mobiltelefoner under ett möte. Två tredjedelar av de yngre yrkesverksamma (under 30 år) ansåg att det var acceptabelt att skicka sms eller e-post via telefonen under ett affärsmöte i jämförelse med en femtedel av de äldre (51–65 år).⁴

När mötesdeltagare ägnar sig åt rent tidsfördriv under möten riskerar det i högre grad ett moraliskt fördömande än smygjobbandet. Så var fallet när en norsk partiledare för Venstre, riksdagsledamoten Trine Skei Grande, under en offentlig debatt upptäcktes vara fokuserad på Pokémon Go snarare än debatten om Nato.⁵ Den amerikanske senatorn John McCain upptäcktes spela poker på sin smartphone under en senatsdebatt om USA:s roll i Syrienkonflikten.

Båda fallen resulterade i en offentlig diskussion med åtföljande klander riktat mot de ouppmärksamma mötesdeltagarna. Den möjlighet till flykt som den tekniska utvecklingen har skapat, har samtidigt åtföljts av en utökad möjlighet för social kontroll beträffande sidoinvolvering. Både Trine Skei Grande och John McCain upptäcktes och fotograferades med hjälp av andras mobilkameror.

Det kan emellertid också diskuteras om det som uppfattas som mötesflykt kanske snarare ska ses som en gerillahandling eller en protest mot de allt fler mötena man som tjänsteman idag mer eller mindre tvingas vara med i. Pokerspel och liknande skulle också kunna betraktas som den nya tidens klotter i anteckningsboken – den klassiska avkopplingen för långpratare i telefon och åhörare till utdragna föreläsningar.

Trist, tråkigt och alldeles underbart

Ibland förklaras möten med behovet av beslut och samordning, men exempelvis undersköterskor i hemvården samordnar sig ständigt, utan möten. Det kan ske i början av ett arbetspass, i korta samtal i trappan på väg från en brukare, ofta via telefon eller per sms. Möten kan dock också ha flera andra funktioner. Karriär, status och makt utövas på möten, och möten kan bekräfta kompetens. För mötesmänniskan är detta arenan ”where the action is”, där kompetensen kan uppvisas och vinster och förluster kan kammas hem. Möten håller dessutom samman organisationer, vilket jag och mina kollegor visat i vår forskning. Denna funktion blir allt viktigare ju mer komplexa organisationer är och ju fler ”omvärldsrelationer” de har. Ändå omnämns sällan möten i samhällsvetenskapliga böcker om organisationsteori. Där hänvisar författarna istället till begrepp som ”struktur”, ”ledarskap”, ”beslutsfattande” och ”makt”. Ändå sker mycket av ledarskapet, besluten och makten under just möten.

Mötens organiserande betydelse tydliggörs när arbetslokaler förvandlas till så kallade flexibla kontor, med lösningar där medarbetarna inte har sitt eget rum, utan lokalerna kan anpassas och rum bokas efter behov. Flera medarbetare arbetar också på distans med mötesverktyg som Zoom eller Teams. I dessa situationer träffas inte medarbetare lika ofta. När man då samlas till ett möte – fysiskt eller på distans – bekräftas både organisationen i stort och den individuella identiteten som anställd. Företaget, låt oss kalla det Music Moda, blir till under mötet och de anställda kan uppleva ett ”vi på Music Moda”.

De digitala möten som blivit allt vanligare har sannolikt kommit för att stanna. Förändringen kan tänkas ha en rad konsekvenser. Resandet kan minskas, vilket underlättar för medarbetare och sparar tid och pengar för organisationer. Möjligheten att arbeta hemifrån kan uppfattas som en fördel av anställda; enligt en internationell undersökning från december 2021 lockar allt fler jobbannonser med denna möjlighet.⁶

Samtidigt kan man urskilja vissa nackdelar med digitala möten. Vad händer till exempel med tiden för dem som tillbringar mycket av sin tid på möten? Tidigare hade kanske chefer och tjänstemän mer mellanrum mellan sina inbokade möten där de under en promenad eller paus fick tid att reflektera kring vad som skulle avhandlas. Det var också enklare att ordna ett eftermöte med valda kollegor för att diskutera det som beslutats eller föreslagits under ett möte. De digitala mötena är lättare att boka in ”kloss i kloss”. Är medarbetare inte på plats där de fysiskt träffar varandra blir det också svårare att ”korridorprata” eller att spontant dryfta något framför kaffemaskinen.

Ett antal nya ord vittnar också om de digitala mötenas problem. Ett nyord i flera språk är till exempel zoomtrötthet, Zoom fatigue, ett fenomen som National Geographic avhandlade i en bekymrad artikel i april 2020, där symptomen medikaliserades: forskare rapporteras ha meddelat att denna ”sjukdom” innefattar huvudvärk och migrän, suddigt seende och dubbelseende, ögonirritation och smärta, brist på fokus samt en allmän utmattning.⁷

Zoomtröttheten ifrågasätts emellertid ibland. I våra senaste intervjuer inför en ny bok om möten nämner flera att de anser att digitala möten är mer vilsamma. Där finns möjligheter att lämna mötet utan att det märks, passa på att ta disken eller ligga och vila medan man lyssnar (med kamera och ljud avstängt).

Digitala möten kommer emellertid knappast att helt ta över våra fysiska möten i konferenslokalen med tillhörande kaffekopp. Utan de fysiska mötena förlorar vi inte enbart den gemenskap som kan bildas även i det tråkigaste samkväm via diskreta höjda ögonbryn och blickar, det vill säga möjligheten att via subtila signaler meddela sig med varandra, utan också den energi och den nerv som kan uppstå i möten i verkliga livet. Men även om vi på sikt kommer att återgå till fler fysiska möten är digitaliseringen av mötena och möteskalendrarna här för att stanna. Det betyder att gerillastrategierna för att fly mötet kommer att utvecklas i samma hastighet som de digitala hjälpmedlen och verktygen gör det. Digitaliseringen av vår arbetstid och mötes-inflationen är således något vi ska räkna med också när vi går tillbaka till kontoren.

Noter och bildförteckning

1. Om just denna SIP-plans utbredning kan man läsa i kapitel 5 och 6 i Hidden Attractions of Administration (Åkerström, Jacobsson, Andersson Cederholm & Wästerfors 2021).

2. Modellen infördes av Toyota för att minimera slöseri av resurser genom olika typer av effektiviseringar och rationaliseringar, med bland annat ”just-in-time”-produktion och smidigt flöde i processer mellan företags olika avdelningar eller underleverantörer.

3. ”Zoom sees more growth after ’unprecedented’ 2020”, BBC News, 1 mars 2021, www.bbc.com/news/business-56247489 (hämtad januari 2022).

4. ”Are you reading this in a meeting? Women are twice as likely as men to be offended by smartphone use”, USC Marshall School of Business, 24 oktober 2013, www.marshall.usc.edu/news/are-you-reading-meeting-0 (hämtat oktober 2021).

5. Ola Söderlund, ”Partiledare jagar Pokémon Go på jobbet”, Dagens PS, 25 augusti 2016, www.dagensps.se/nyheter/politik/partiledare-jagar-pokemon-go-pa-jobbet/?utm_source=rule&utm_medium=email&utm_campaign=dagliga_25aug_morgon (hämtat januari 2022).

6. Alexander Norén, ”Allt fler arbetsgivare lockar med distansarbete”, SVT Nyheter, 25 december 2021, www.svt.se/nyheter/inrikes/allt-fler-arbetsgivare-lockar-med-distansarbete (hämtat januari 2022).

7. Maha Abdelrahman, ”The indefatigable worker: From factory floor to Zoom avatar”, Critical Sociology, 5 februari 2021, https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/0896920521990739 (hämtat januari 2022). Diskussioner om zoomtrötthet innefattar spekulationer om orsaker, se t.ex. Carl-Magnus Höglund, ”Kvinnor drabbas mer av zoomtrötthet”, Göteborgs universitet, 14 april 2021, www.gu.se/nyheter/kvinnor-drabbas-mer-av-zoomtrotthet (hämtat februari 2022). Andra spekulationer handlar om ”kognitivt slitage” av distansarbete, se t.ex. Vetenskapsradion på djupet, P1, 28 september 2021, https://sverigesradio.se/avsnitt/distansarbetets-slitage-pa-vara-hjarnor-befarar-epidemi-av-utmattning-om-nagra-ar (hämtat februari 2022).

Bildförteckning

12–13

Kommunalstämma, sockenstämma. Bodums socken, Ångermanland. Foto: Petrus Hedström Ljungö / Nordiska museet.

24

Mötesdiagram av Martin Thelander.

28–29

3D-visualisering av Frank Boston / Shutterstock.

40–41

Mötesklotter. Harold Boxer / Cedars Art.

Referenser och tips för vidare läsning

Allen, Joseph m.fl., red., The Cambridge Handbook of Meeting Science, New York: Cambridge University Press, 2015.

Andersson Cederholm, Erika, ”Effective emotions: The enactment of a work ethic in the Swedish meeting industry”, Culture Unbound:Journal of Current Cultural Research, vol. 2, nr 3, 2010, s. 381–400.

Bargiela, Francesca & Sandra J. Harris, Managing Language: The Discourse of Corporate Meetings, Philadelphia: John Benjamins, 1997.

Boden, Deirdre, The Business of Talk: Organizations in Action, Cambridge: Polity, 1994.

Brown, Hanna, Adam Reed & Thomas Yarrow, red., ”Meetings: Ethnographies of organizational process, bureaucracy, and assembly”, Journal of the Anthropological Institute, 2017.

Carlson, Marie & Bengt Jacobsson, ”Tvärsektoriell samverkan i policy och praktik”, i Migration och tillhörighet: Inklusions- och exklusionsprocesser i Skandinavien, red. Gunnar Alsmark m.fl. Göteborg & Stockholm: Makadam, 2007, s. 127–159.

Forssell, Anders & Anders Ivarsson Westerberg, Administrationssamhället, Lund: Studentlitteratur, 2014.

Hall, Patrik, Vesa Leppänen & Malin Åkerström, Mötesboken: Analyser av arbetslivets sammanträden och rosévinsmingel, Malmö: Egalité, 2019.

Hedling, Elsa, ”Så markerar makthavare sin status i digitala möten”, Forskning.se, 10 december 2022.

Hjärpe, Teres, Mätning och motstånd: Sifferstyrning i socialtjänstens vardag, diss. Lund: Socialhögskolan, Lunds universitet, 2020.

Kleinman, Lisa, Physically Present, Mentally Absent? Technology Multitasking in Organizational Meetings, diss. Austin: University of Texas, 2010.

Meuwisse, Anna, ”Projektets dolda funktioner”, i Projektets paradoxer, red. Ingrid Sahlin, Lund: Studentlitteratur, 1996, s. 35–54.

Peck, Edward, Pauline Gulliver & David Towell, ”Why do we keep on meeting like this? The board as ritual in health and social care”, Health Services Management Research, vol. 17, nr 2, 2004, s. 100–109.

Polletta, Francesca, Freedom is an Endless Meeting: Democracy in American Social Movements, Chicago: University of Chicago Press, 2002.

Rogelberg, Steven G., Cliff Scott & John Kello, ”The science and fiction of meetings”, MIT Sloan Management Review, vol. 48, nr 2, 2007, s. 18.

Sandler, Jen & Renita Thedvall, red., Meeting Ethnography: Meetings as Key Technologies of Contemporary Governance, Development, and Resistance, London & New York: Routledge, 2017.

Schwartzman, Helen B., The Meeting: Gatherings in Organizations and Communities, Boston: Springer, 1989.

Thedvall, Renita, Eurocrats at Work: Negotiating Transparency in Post-national Employment Policy, diss. Stockholm: Institutionen för social-antropologi, Stockholms universitet, 2006.

van Vree, William, Meetings, Manners, and Civilization: The Development of Modern Meeting Behaviour, London: Leicester University Press, 1999.

van Vree, William, ”Meetings: The frontline of civilization”, Sociological Review, vol. 59, nr 1, 2011, s. 241–262.

Wasson, Christina, ”Being in two spaces at once”, Journal of Linguistic Anthropology, vol. 16, nr 1, 2006, s. 103–130.

Åkerström, Malin, ”The merry-go-round of meetings: Embracing meetings in a Swedish youth care project”, Sociological Focus, vol. 52, nr 1, 2019, s. 50–64.

Åkerström, Malin, David Wästerfors, Sophia Yakhlef, ”Meetings or power weeks? Boundary work in a transnational police project”, Qualitative Sociology Review, vol. 16, nr 3, 2020, s. 70–84.

Åkerström, Malin, Katarina Jacobsson, Erika Andersson Cederholm & David Wästerfors, Hidden Attractions of Administration: The Peculiar Appeal of Meetings and Documents, New York & London: Routledge, 2021.

Riksbankens Jubileumsfond: främjar, inspirerar och deltar

Riksbankens Jubileumsfond (RJ) är en fristående stiftelse, som har till ändamål att främja humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning i Sverige. Stiftelsen bildades genom ett beslut i riksdagen 1964, då en donation från Sveriges riksbank godkändes och stadgarna fastställdes. Jubileumsfondens tillkomst var en del av 300-årsfirandet av världens äldsta ännu verksamma centralbank, i vilket även ekonomipriset till Alfred Nobels minne och bankhuset vid Brunkebergstorg ingick. Med bildandet av en stiftelse önskade riksdag och riksbank gagna ett angeläget nationellt ändamål: vetenskaplig forskning med anknytning till Sverige.

I mer än 50 år har stiftelsen nu främjat forskning inom humaniora och samhällsvetenskap. 2021 uppgick det sammanlagda stödet för forskning och samverkan till drygt 500 miljoner kronor. Hundratals forskare inom dessa fält har fått bidrag för att genomföra forskning, bygga upp infrastrukturer och nätverk, knyta nya kontakter och delta i såväl konferenser och seminarier som i den offentliga debatten.

RJ 2022

Efter digitaliseringen

Redaktör: Jenny Björkman

Redaktionsråd: Nicklas Berild Lundblad, Ingrid Elam, Lisa Irenius, Sven Anders Johansson